Почему на Вашем производстве нет стабильного сбыта продукции

Ошибки развития компаний по продаже деревоизделий

Сегодня мы хотим поднять тему, которая является актуальной для большинства российских деревообработчиков – это типовые ошибки, которые совершаются руководителями компаний, собственниками бизнеса.

Сегодня мы начнем обзор с типовых ошибок, связанных с системной наладкой сбыта, а именно продажами деревоизделий: строганных пиломатериалов, домокомплектов из дерева, Малых архитектурных форм

Зачастую собственник производства на среднем по размеру предприятии работает в режиме мультизадачности, совмещая сразу несколько должностей: главного технолога, главного снабженца, главного логиста, главного продавца. И надо признать, что до определенных масштабов производства и в благоприятной рыночной конъектуре такой способ ведения бизнеса был вполне оправдан. Но времена, окружающие нас, сегодня поменялись, происходит укрупнение, слабо организованные предприятия, технологически неэффективно оснащенные, все чаще сдают свои позиции на рынке. Но мы сегодня не об этом, мы о том, как этого избежать, стать сильнее.

Рассмотрим несколько типовых ошибок управления производством. Сегодня рассмотрим «ПРОДАЖИ».

Первое с чего стоит начать, так это с изменения своего мнения, о процессе. Старые механизмы уже не работают, нужно перестраиваться.  То, что работало вчера, сегодня уже не приносит видимых плодов. В подтверждение наших слов, прошу Вас вспомнить много ли Вы продавали лет пять назад продукции в ассортименте? Много ли у Вас было клиентов: три, пять, максимум семь? То, что вы сделаете сегодня, принесет плоды завтра. В равновесии не находится ничего, так же, как и Ваш объем производства и продаж, он либо увеличивается, либо уменьшается. Вывод здесь простой – менять свою последовательность действий (если такова вообще была), становиться в 2-3 раза эффективней. Персоналу и руководителю нужно для этого меняться – это факт, но то же самое уже происходит со многими отраслями вокруг.

 Второе. Многие владельцы бизнеса, работая старыми методами, просто не знают простую последовательность бизнес-процессов, происходящих в продажах. Вполне возможно, что мы обидно заденем какую-то часть собственников, но, когда вся маркетинговая политика заключается в том, чтобы повесить объявление-плакат на дороге, а при визите клиента вручить ему лист А4 с таблицей цифр, не «отработав» контакт, не презентуя все свои возможности, с видом того, что Вас вообще отвлекают от дела – это тупик развития продаж.

Последовательность действий любого продажника должна заключаться в трех основных действиях:

·         Заинтересовать клиента, привлечь его внимание к себе

·         Совершить действия по подготовке сделки, удивив своей глубиной знаний, дотошностью к мелочам и полной прозрачностью процесса

·         Осуществить продажу

·         Построить отношения с клиентом так, чтобы продавать клиенту постоянно

Если Вы, как руководитель, чувствуете, что у Вас просто нет на это сил и времени (а времени на продажи нужно очень много, ниже мы поговорим о статистике усилий и результата), то Вам не обойтись без руководителя отдела продаж. По сути – это человек, который является наладчиком полной взаимосвязи между требованиями клиентов и производством. При этом понимая то, что нужно клиентам, продавец и сам помогает в их привлечении. Руководитель отдела продаж должен знать, как найти, заинтересовать клиента, как его удержать. При этом нам может возразить любой собственник производства, что в регионах нашей страны есть существенные проблемы с кадрами. И здесь мы готовы Вам возразить, так как за нас говорят две вещи: а) знание того, как сделать продажи; б) опыт наших клиентов;

Есть четки правила, процесса продаж, которым нужно следовать. Остальные качества должен совмещать уже в себе человек – главное желание работать, интерес к своему делу, желание не получать, а зарабатывать.

Третье. Полное отсутствие четкого контроля.  Эта системная ошибка, как правило является следствием предыдущего пункта. Если менеджер слабый, то он всегда найдет причины почему нет должных продаж, если менеджер сильный, а вы его не контролируете (так как у вас ведется только бухгалтерия и нет должного управленческого учета), то возможно, вы просто уже не досчитываетесь своего. Анализируя проблему, мы пришли к выводу, что как правило в слабом контроле, слабых продажах и неприятных ситуаций хищения и т.д. виноват в первую очередь собственник. Создавая систему продаж, как бизнес процесс, с понятным механизмом мы можем его (процесс) контролировать. Если процесса нет, то и контролировать нечего.

Когда у Вас нет контроля над процессом продаж, вы смотрите на результат только по факту проданных товаров. То есть вы ориентируетесь на факт, а не на результат. Но оценивая итоги продаж только по фактическому количеству поступивших денег, отгруженных кубов, вы не видите текущую ситуацию, не можете оценить последовательно выполненную работу. Так как кроме здесь и сейчас Вам просто ничего не видно. Помните, что в продажах, то как Вы работаете сегодня покажет результат завтра. Показатели текущей работы – это и есть методы влияния на продажи, критерий оценки. Обратите внимание, на то что написано в начале статьи: осуществление продажи – выставление счета и контроль поступления денежных средств не существует без выполнения первых двух пунктов.

 

Четвертое.  Этот пункт требует особого внимания. Обратите внимание, что продажами на предприятии, если ими не занимается собственник, занимаются как правило люди, которые уже очень давно работают на предприятии. Это некоторый ранг «незаменимых». Появляется чувство, что у тебя работает самый лучший сотрудник, что если ты с ним расстанешься, то все рухнет, света больше в небе мы не наблюдаем и тьма настанет на всегда. Как же ошибочно это мнение! Хорошим в Вашем бизнесе может быть продавец, а не человек занимающий эту должность. Это как в спорте, былые заслуги в хоккей не играют, ты должен быть сильнейшим здесь и сейчас. Конкретная оценка менеджера возможна только по объемам продаж и ключевым показателям эффективности - все! Вы не видите работы с клиентом Вашего менеджера, Вы не контролируете механизмы бизнес процессов продаж, вы не используете оценку эффективности, а слушаете только менеджера и смотрите на фактический результат. Все это ведет к тому, что Вам обязательно расскажут почему цифра продаж не может быть больше и очень обоснованно. А самым главным критерием будет – «мы так всегда работали» и владелец сам начинает в это верить. Поверьте, первое же ближнее рассмотрение вашего сотрудника лишит его статуса «белый и пушистый».